Перейти к содержанию
Aplora
EdTech
AI Workflow Automation

Компания под NDA

AI в четырёх отделах школы: маркетинг, продажи, контент и операционка в одном контуре

Онлайн-школа IT-курсов росла быстрее, чем её процессы. Маркетинг, продажи, производство контента и сопровождение обучения работали каждый по-своему, и путь клиента разрывался на стыках между ними.

Опубликовано: 2026-08-24 · обновлено: 2026-08-24

Сотрудник клеит стикеры на стеклянную перегородку, коллеги работают за ноутбуками
Иллюстративное фото рабочего контекста, а не снимок контура клиента

  • Выручка

    ×3 за 4 месяца

  • Операционные расходы

    −60%

Коротко

  • Проблема: четыре отдела на одной воронке работали каждый по-своему, и потери приходились на стыки, за которые никто не отвечал.
  • Решение: один контур вдоль пути клиента с общими правилами и данными; AI-компоненты внедрялись волнами, а не одновременно.
  • Результат: по данным заказчика, выручка выросла втрое, а операционные расходы снизились на 60% за четыре месяца — вклад автоматизации из этих величин не выделен.
  • Системы: CRM, платформа вебинаров, LMS, база знаний, почта и мессенджеры.

Контекст

  • Онлайн-школа IT-курсов, B2C-продажа образовательных программ; название под NDA.
  • Объём процесса: полный путь от лида до окончания обучения и следующей программы.
  • Команда: маркетинг, продажи, методисты и производство контента, операционное сопровождение обучения.
  • Системы: CRM, платформа вебинаров, LMS, база знаний, почта и мессенджеры; часть внутренних процессов под NDA.
  • Ограничение стало заметным, когда каждый отдел по отдельности справлялся, а сквозная конверсия падала: терялось на передачах между ними.

Исходное состояние

Исходные метрики с указанием источника. Без них любой последующий результат не с чем сравнивать.
  • До начала работ зафиксированы: сквозная конверсия по пути клиента, нагрузка на каждый отдел и доля ручных операций на стыках.
  • Источник данных: CRM, LMS и внутренний учёт заказчика.
  • Про величины роста нужно сказать прямо. Выручка и расходы за четыре месяца — это динамика бизнеса целиком, а не измеренный вклад автоматизации. За тот же период школа меняла продуктовую линейку и состав команды, и рынок не стоял на месте. Отделить одно от другого можно было бы контрольной группой, которой не было. Мы публикуем эти числа так, как их сообщил заказчик, и не выдаём их за эффект внедрения.
  • Более честно измеримое здесь — операционные величины по отделам: они разобраны в отдельных кейсах, где сравнение шло в рамках одного процесса.

Диагностика

Какие гипотезы рассматривались, почему выбрали эту, какие допущения приняли и при каком условии остановились бы.
  • Рассматривались три гипотезы: узкое место в продажах, узкое место в операционке, узкие места на стыках отделов.
  • Выбрана третья: замер показал, что каждый отдел справлялся со своим участком, а терялось на передачах — лид без контекста, студент без сопровождения, материал без обновления.
  • Допущение: общие правила и общие данные снимают потери на стыках, даже если внутри отделов ничего не менять. Допущение подтвердилось частично: часть стыков потребовала и изменения самих процессов.
  • Критерий остановки: каждая волна внедрения оценивалась отдельно, и следующая начиналась только если предыдущая дала измеримый результат в своём отделе. Сводного stop criterion у такого проекта быть не может — иначе он превращается в «делаем всё и надеемся».

Что внедрили

  • Маркетинг: первичный анализ и скоринг лидов, персонализация прогрева, снижение шума в воронке.
  • Продажи: приоритизация лидов, разбор качества разговоров, автоматические следующие шаги и повторные касания.
  • Производство контента: подготовка и обновление учебных материалов, черновики квизов и вспомогательных материалов.
  • Операционка обучения: коммуникации со студентами, контроль дедлайнов и статусов, сводки без ручной сборки.
  • Общее для всех четырёх: единые правила работы и общие данные о клиенте — то, чего не хватало на стыках.
  • Порядок: внедрение шло волнами, без остановки бизнеса. Одновременный запуск в четырёх отделах не даёт понять, что сработало, а что нет.
  • Human checkpoints: ключевые решения в продажах и в работе со студентом остаются за человеком. Все действия логируются.

Изменение процесса

Было

5 шагов
  1. Маркетинг передаёт лид без контекста
  2. Продажи начинают разговор с нуля
  3. Студент попадает в операционку без истории
  4. Материалы обновляются отдельно от обратной связи
  5. Каждый отдел измеряет свой участок

Стало

6 шагов
  1. Лид приходит со скорингом и историей касаний
  2. Продажи видят приоритет и контекст
  3. Разбор разговора остаётся в общей карточке
  4. Студент попадает в операционку с историей
  5. Обратная связь возвращается в производство контента
  6. Сквозная воронка измеряется целиком

Что упиралось

Рост означал одно из двух: либо потерю качества, либо найм людей в каждый отдел пропорционально потоку. Ни один отдел не был узким местом сам по себе — узкими были стыки, а за них никто не отвечал.

  1. 1Лид приходит со скорингом и историей касаний
  2. 2Продажи видят приоритет и контекст
  3. 3Разбор разговора остаётся в общей карточке
  4. 4Студент попадает в операционку с историей
  5. 5Обратная связь возвращается в производство контента
  6. 6Сквозная воронка измеряется целиком
  7. Замер результата

Результаты

Выручка

×3 за 4 месяца

По данным: Данные заказчика: динамика выручки за четыре месяца после запуска. Вклад именно автоматизации из этой величины не выделен — за тот же период менялись рынок, продуктовая линейка и состав команды

Операционные расходы

−60%

По данным: Данные заказчика: динамика расходов за тот же период; состав затрат нам не раскрывался

Экономический эффект

  • Эффект складывается из трёх типов сразу: высвобожденное время во всех четырёх отделах, дополнительная выручка от роста сквозной конверсии и предотвращённые потери на стыках.
  • Смешивать их в одну цифру нельзя — у них разная надёжность. Первый измерим, второй зависит не только от инициативы, третий сравнивается с событием, которого не произошло.
  • Именно поэтому сводные «×3 выручка» и «−60% расходов» здесь подписаны как динамика бизнеса, а не как эффект внедрения: в них сложены все три типа плюс то, что к проекту отношения не имеет.
  • Стоимость владения выше, чем у отдельного внедрения: контур из четырёх участков требует, чтобы правила пересматривались согласованно. Изменение в одном отделе ломает соседний.

Adoption

  • Отделы начали работать в общей логике: до этого у каждого была своя, и на стыке они не сходились.
  • Ручных согласований между отделами стало меньше — часть из них существовала только потому, что данные не передавались автоматически.
  • Новые процессы стали стандартом, а не экспериментом: волновое внедрение дало каждому отделу время привыкнуть до прихода следующей части.
«Мы перестали жить в ручном режиме: воронка стала управляемой, качество продаж — прозрачным, а производство и операционка масштабируются без расширения команды.»

Компания под NDA — Руководитель направления, EdTech (NDA)

Что дальше

  • Масштабирование: перенос контура на вторую продуктовую линейку школы.
  • Следующая инициатива: сквозное измерение — сейчас каждый участок измеряется отдельно, и вклад стыков виден хуже, чем хотелось бы.
  • Что решили не делать: сводить эффект четырёх участков в одну цифру ROI. Такая цифра выглядит убедительно и не проверяется, а значит не является аргументом.

Есть похожий процесс? Проверим, переносима ли гипотеза на ваш контекст

Результат другой компании не является обещанием. Но он показывает, где искать.

Все кейсы