Собственник и генеральный директор

Результат отдела держался на двух менеджерах, остальные закрывали кратно меньше при той же нагрузке. Что именно лидеры делают иначе, не знал никто: разговоры не разбирались, а разница объяснялась «опытом».

Конверсия в продажу через 3 месяца после внедрения

+25%

Конверсия в продажу через 6 месяцев

+72%

Качество разговоров оценивалось по нескольким прослушанным записям в месяц. Причины отказов оставались гипотезой, договорённости фиксировались по памяти, CRM заполнялась после разговора и не полностью.

Конверсия из горячих лидов

×3,3

Доля «холостых» звонков

−40 п.п.

Доля вторых контактов

+30 п.п.

Горячие и холодные лиды лежали вперемешку. Менеджер тратил день на тех, у кого не было ни повода, ни намерения, а лиды с явными сигналами готовности успевали остыть.

Каналы сравнивались по стоимости лида, а не по итоговой продаже, и дешёвый канал выглядел лучше дорогого даже когда приводил тех, кто не покупает. Потери между этапами никто не считал: у маркетинга воронка заканчивалась вебинаром, у продаж — начиналась со звонка.

Качество лидов Google против Facebook по конверсии в продажу

×3 в пользу Google

Конверсия при четырёх и более касаниях против одного

×4–5

Оценка потенциала: продажи из найденного пула горячих лидов

+14–22 продажи

Операторы уходили в повторяющиеся вопросы, сложные обращения терялись в общем потоке, а база знаний устаревала быстрее, чем её успевали править.

Обращения, доходящие до оператора

−25–40%

Время обработки тикета

−30–50%

Удовлетворённость поддержкой (CSAT)

+10–18%

Первые 8–10 дней месяца команда занималась сборкой отчётов, а не работой по проектам. Согласования затягивались, оплаты сдвигались следом, и каждый новый клиент означал либо переработки, либо найм.

Время подготовки ежемесячного отчёта

10 дней → 5 минут

Число проектов при том же составе команды

+30%

Экономия на ручной работе в месяц

≈$5 000

Статусы групп аккаунт-менеджеры держали в голове. Каждый новый курс означал либо перегруз команды, либо потерю контроля: пропуски и сорванные дедлайны замечались задним числом, когда студент уже отставал.

Групп на одного аккаунт-менеджера

5 → 25

Себестоимость одного курса

−40%

Новый модуль или обновление занимали недели. Нагрузка на методистов росла быстрее команды, и продукт «старел» между релизами: студент видел пример на версии библиотеки, которой уже нет.

Скорость выпуска и обновления материала

×10

Доля ручного труда в производстве контента

−50%

Себестоимость производства контента

−40%

Поиск ответа занимал время, а найденное могло оказаться устаревшим. Разные сотрудники отвечали клиенту по-разному, и надёжнее всего было спросить коллегу — то есть отвлечь ещё одного человека.

Время на поиск информации

−40–60%

Ошибки из-за устаревших инструкций

−20–35%

Решение о найме принималось по впечатлению от интервью. Интервьюеры оценивали кандидатов по-разному, ошибка обнаруживалась через месяц работы, а руководитель тратил часы на разборы и споры «кто лучше».

Приоритета не было, сильные лиды терялись в общем потоке. Контроль качества разговоров был выборочным, follow-up зависел от того, вспомнит ли менеджер, а руководитель тратил часы на прослушивание записей вместо работы с узкими местами.

Выход во второй контакт

+22%

Общая конверсия в сделку

+5 п.п.

Время менеджеров на рутину

−70%

Портрет клиента формулировался по ощущениям, прогрев запускался вручную и одинаково для всех, а гипотезы проверялись неделями. Продажи получали лиды без понятной теплоты и тратили время на тех, кто ещё не готов.

Конверсия по этапам воронки

+30–40%

Конверсия в продажу

+20–50%

Рост означал одно из двух: либо потерю качества, либо найм людей в каждый отдел пропорционально потоку. Ни один отдел не был узким местом сам по себе — узкими были стыки, а за них никто не отвечал.

Выручка

×3 за 4 месяца

Операционные расходы

−60%