Производство
Aplora Sales
Компания под NDA
Технологии лучшего продавца масштабированы на весь отдел производственной компании
Производственная компания с длинным B2B-циклом: сделка идёт неделями, решение принимает не один человек, а объём выпуска зависит от того, чем загружены линии. Название под NDA.
Опубликовано: 2026-09-04 · обновлено: 2026-09-04
Конверсия в продажу через 3 месяца после внедрения
+25%Конверсия в продажу через 6 месяцев
+72%
Коротко
- Проблема: результат отдела держится на двух менеджерах, разницу никто не может объяснить действиями.
- Решение: разбор всех разговоров по критериям, выведенным из практики лидеров, персональный разбор менеджеру и картина по отделу руководителю.
- Результат: конверсия в продажу выше на 25% через три месяца и на 72% через шесть (данные заказчика).
- Системы: CRM, телефония.
Контекст
- Производственная компания, B2B-продажа через отдел продаж; название и сегмент под NDA.
- Объём процесса: входящие и исходящие сделки с длинным циклом и несколькими участниками решения.
- Команда: отдел продаж с руководителем; двое менеджеров стабильно закрывали кратно больше остальных.
- Системы: CRM и телефония заказчика.
- Ограничение стало заметным, когда наняли новых менеджеров: они не выходили на план, а обучение держалось на пересказе удачных случаев.
Исходное состояние
Исходные метрики с указанием источника. Без них любой последующий результат не с чем сравнивать.
Потери$51 000
Оценка заказчика по упущенным сделкам за период диагностики
- Нет доступа к ЛПР
- Не взяты данные для расчёта
- Не закрыт следующий шаг
- Не отработаны возражения
- Разговор не разбирается после
- До начала работ зафиксированы: конверсия в продажу по отделу и по каждому менеджеру, доля сделок с закрытым следующим шагом, доля разговоров с выходом на ЛПР.
- Источник данных: выгрузки CRM и записи телефонии заказчика.
- Сравнение велось в той же воронке: предложение и источники сделок за период не менялись.
- Дат периода, формулы и подтвердившего владельца за числами нет, поэтому они опубликованы как результат по отчёту заказчика.
Диагностика
Какие гипотезы рассматривались, почему выбрали эту, какие допущения приняли и при каком условии остановились бы.
- Рассматривались три гипотезы: не хватает сделок на входе, слабое предложение, разница в проведении разговора.
- Выбрана третья: сделок хватало, а разброс конверсии между менеджерами при сопоставимой нагрузке указывал на разницу в действиях.
- Допущение: практика лидеров воспроизводима. Проверялось на исторических записях — разговоры, закончившиеся сделкой, действительно чаще содержали выход на ЛПР и закрытый следующий шаг.
- Критерий остановки: если разбор по критериям не отличает разговоры со сделкой от разговоров без неё, гипотеза считается неподтверждённой и работа останавливается.
- Всего в отчёте зафиксировано двадцать ограничений; в работу первым взято одно.
Что внедрили
- Критерии разбора, собранные из практики двух лидеров отдела и согласованные с руководителем.
- Разбор каждого разговора по этим критериям с примерами реплик, а не общей оценкой.
- Персональный разбор менеджеру: что сработало, что пропущено, какой следующий шаг отработать.
- Сводка по отделу руководителю: где именно теряются сделки и у кого.
- Автоматическое резюме разговора и следующий шаг со сроком в CRM.
Изменение процесса
Было4
Стало5
Было
4 шага- Разговор проходит
- Менеджер записывает в CRM то, что запомнил
- Руководитель слушает выборочные записи
- Обучение — пересказ удачных случаев на планёрке
Стало
5 шагов- Разговор проходит
- Разбор по критериям методологии
- Резюме и следующий шаг со сроком в CRM
- Персональный разбор менеджеру
- Сводка по отделу руководителю
Что упиралось
Результат отдела держался на двух менеджерах, остальные закрывали кратно меньше при той же нагрузке. Что именно лидеры делают иначе, не знал никто: разговоры не разбирались, а разница объяснялась «опытом».
- 1Разговор проходит
- 2Разбор по критериям методологии
- 3Резюме и следующий шаг со сроком в CRM
- 4Персональный разбор менеджеру
- 5Сводка по отделу руководителю
- Замер результата
Результаты
Конверсия в продажу через 3 месяца после внедрения
+25%
По данным: Данные заказчика: сравнение с периодом до внедрения в той же воронке
Конверсия в продажу через 6 месяцев
+72%
По данным: Данные заказчика: сравнение с периодом до внедрения в той же воронке
Экономический эффект
- Заказчик оценил потери периода диагностики в $51 000 упущенных сделок — это его оценка по своей воронке, а не наш расчёт.
- Основная статья эффекта — сокращение разрыва между лидерами и остальными: при том же числе сделок на входе отдел закрывает больше.
- Стоимость владения: обращения к моделям пропорциональны числу разговоров, плюс поддержка интеграции с CRM и телефонией.
Adoption
- Разбор адресован менеджеру, а не только руководителю: рейтинг для начальства отторгается за месяц.
- Критерии собраны из практики своих же лидеров, а не из внешней методики — команда узнаёт в них себя.
- Владелец решения на стороне заказчика — руководитель отдела продаж.
«Ещё до внедрения Aplora Sales нам подсветили в диагностическом отчёте, какие технологии применяют лидеры отдела продаж. Мы взяли за вектор задачу масштабировать их на весь отдел, чтобы все сотрудники стали как лучший менеджер. Результат не заставил себя ждать: уже через 3 месяца после внедрения конверсия выросла на 25%, а через 6 месяцев — на 72%. И это только одно из 20 ограничений, которые нам подсветили в Aplora.»
Компания под NDA — Коммерческий директор, производство (NDA)
Что дальше
- Взять в работу следующее ограничение из двадцати, зафиксированных в отчёте.
- Зафиксировать полную доказательную базу: период, формулу и подтвердившего владельца, чтобы перевести числа с уровня «по отчёту заказчика» на уровень проверенных.
Есть похожий процесс? Проверим, переносима ли гипотеза на ваш контекст
Результат другой компании не является обещанием. Но он показывает, где искать.