Перейти к содержанию
Aplora
EdTech
Aplora Sales

Компания под NDA

Отдел продаж школы перестал зависеть от дисциплины отдельного менеджера

Онлайн-школа в СНГ с B2C-продажей: входящие заявки из маркетинга, разговор с менеджером, договор. Заявки приходили из разных источников и попадали в CRM без единой логики.

Опубликовано: 2026-08-24 · обновлено: 2026-08-24

Двое сотрудников в гарнитурах разбирают что-то на мониторе
Иллюстративное фото рабочего контекста, а не снимок контура клиента

  • Выход во второй контакт

    +22%

  • Общая конверсия в сделку

    +5 п.п.

  • Время менеджеров на рутину

    −70%

Коротко

  • Проблема: заявки без приоритета, выборочный контроль качества, follow-up по памяти менеджера.
  • Решение: единый входящий поток со скорингом, разбор всех разговоров по книге продаж, автоматическое резюме в CRM и follow-up со сроком.
  • Результат: выход во второй контакт выше на 22%, общая конверсия — на 5 п.п., время на рутину ниже на 70% (данные заказчика).
  • Системы: CRM, телефония, каналы переписки.

Контекст

  • Онлайн-школа, B2C-продажа образовательных программ; название и точный сегмент под NDA.
  • Регион: СНГ.
  • Объём процесса: входящие заявки из маркетинга, полный путь от заявки до закрытия сделки.
  • Команда: несколько менеджеров плюс руководитель отдела продаж.
  • Системы: CRM, телефония, каналы переписки; часть логики и скриптов под NDA.
  • Ограничение стало заметным при росте трафика: заявок стало больше, а конверсия — нет, и разница между менеджерами объяснялась не нагрузкой.

Исходное состояние

Исходные метрики с указанием источника. Без них любой последующий результат не с чем сравнивать.
  • У заявок нет приоритета — сильные лиды теряются в потоке
  • Качество разговоров проверяется выборочно
  • Follow-up зависит от того, вспомнит ли менеджер
  • Руководитель тратит часы на прослушивание записей
  • До начала работ зафиксированы: доля лидов, доходящих до второго контакта, общая конверсия в сделку, доля разобранных разговоров и время менеджеров на операции в CRM.
  • Источник данных: выгрузки CRM и телефонии заказчика.
  • Сравнение велось в рамках той же воронки: источники трафика и предложение за период не менялись — иначе рост было бы не отделить от смены аудитории.
  • Дат периода, формулы и подтвердившего владельца за числами нет, поэтому они опубликованы как результат по отчёту.

Диагностика

Какие гипотезы рассматривались, почему выбрали эту, какие допущения приняли и при каком условии остановились бы.
  • Рассматривались три гипотезы: не хватает менеджеров, слабое предложение, теряется качество на первом и втором контакте.
  • Выбрана третья: заявок хватало, а разброс конверсии между менеджерами при сопоставимой нагрузке указывал на разницу в проведении разговора и в дисциплине follow-up.
  • Допущение: книга продаж школы описывает работающую практику. Проверялось на исторических записях: разговоры, закончившиеся договором, действительно чаще соответствовали критериям.
  • Критерий остановки: если разбор по критериям не отличает разговоры с договором от разговоров без него, гипотеза считается неподтверждённой и работа останавливается.

Что внедрили

  • Источники данных: заявки из всех каналов маркетинга, записи разговоров, переписки, карточки сделок в CRM.
  • AI-компоненты: скоринг заявки, разбор разговора и переписки по критериям книги продаж, резюме с договорённостями, черновик follow-up.
  • Бизнес-правила: критерии описаны бизнесом и лежат отдельно от кода — их правит руководитель продаж, а не разработчик.
  • Интеграции: CRM, телефония, каналы переписки.
  • Human checkpoints: оценка разбора — поддержка, а не наказание. Спорные случаи разбирает руководитель, и его решение отменяет оценку системы.
  • Мониторинг: доля разобранных разговоров и расхождение оценок системы с оценкой руководителя. Второе — главный сигнал: расхождение растёт, значит критерии разошлись с практикой.

Изменение процесса

Было

5 шагов
  1. Заявки приходят из разных источников в общий список
  2. Менеджер берёт следующую по порядку
  3. Разговор; заметка в свободной форме или её отсутствие
  4. Руководитель слушает несколько записей в месяц
  5. Follow-up, если менеджер о нём вспомнил

Стало

8 шагов
  1. Заявки собираются в единый поток
  2. Скоринг и приоритет
  3. Разговор менеджера
  4. Разбор по критериям книги продаж
  5. Резюме и договорённости в CRM
  6. Follow-up задачей со сроком
  7. Второй контакт
  8. Закрытие сделки

Что упиралось

Приоритета не было, сильные лиды терялись в общем потоке. Контроль качества разговоров был выборочным, follow-up зависел от того, вспомнит ли менеджер, а руководитель тратил часы на прослушивание записей вместо работы с узкими местами.

  1. 1Заявки собираются в единый поток
  2. 2Скоринг и приоритет
  3. 3Разговор менеджера
  4. 4Разбор по критериям книги продаж
  5. 5Резюме и договорённости в CRM
  6. 6Follow-up задачей со сроком
  7. 7Второй контакт
  8. 8Закрытие сделки
  9. Замер результата

Результаты

Выход во второй контакт

+22%

По данным: Данные заказчика: сравнение до и после в рамках той же воронки продаж

Общая конверсия в сделку

+5 п.п.

По данным: Данные заказчика: сравнение до и после в рамках той же воронки продаж

Время менеджеров на рутину

−70%

По данным: Данные заказчика: собственный замер по операциям в CRM

Экономический эффект

  • Эффект складывается из двух частей: дополнительная выручка от роста конверсии и высвобожденное время менеджеров и руководителя.
  • Первая часть менее надёжна: конверсия зависит не только от инициативы, и период сравнения короткий. Вторая надёжнее — операции в CRM измеримы напрямую.
  • Денежная оценка не публикуется: средний чек и стоимость часа — коммерческая информация заказчика.
  • Стоимость владения: критерии книги продаж требуют перекалибровки. Без неё разбор через полгода оценивает практику, которой уже нет.

Adoption

  • Follow-up стал стандартом, а не проявлением дисциплины отдельного менеджера.
  • Качество разговоров выровнялось по команде: разбор видит каждый, а не только тот, чью запись послушали.
  • Руководитель перестал быть узким местом контроля и занялся тем, что видно только ему.
  • Владелец решения — руководитель отдела продаж: он же владеет критериями.
«Теперь всё прозрачно: вижу узкие места и причины потерь сразу, без часов разборов. Команда фокусируется на сделках, а я — на ключевых зонах роста.»

Компания под NDA — Руководитель отдела продаж, EdTech (NDA)

Что дальше

  • Масштабирование: перенос на второй продукт школы с другой длиной цикла.
  • Следующая инициатива: связать разбор разговоров с планом обучения менеджера — та же просадка становится первым занятием.
  • Что решили не делать: привязывать оценку разбора к премии. Как только оценка становится деньгами, менеджер начинает говорить для системы, а не для абитуриента.

Есть похожий процесс? Проверим, переносима ли гипотеза на ваш контекст

Результат другой компании не является обещанием. Но он показывает, где искать.

Все кейсы